Norsk

Tre nøkkelprinsipper for å bygge en god sikkerhetskultur

Sikkerhet

De fleste bedrifter har ikke en god sikkerhetskultur, ifølge en undersøkelse Fluke har foretatt. Et godt sikkerhetsklima er grunnstenen for god sikkerhetskultur. I et godt sikkerhetsklima går endring og tilpasning raskere. Det påvirker sikkerhetskulturen, som er vanskeligere å endre fordi den er dypt forankret i den overordnede bedriftskulturen. Hvis du vil endre en bedrifts sikkerhetskultur, må du begynne med sikkerhetsklimaet. I løpet av årene vil et godt sikkerhetsklima føre til en bedre sikkerhetskultur.

Chuck Pettinger, Ph.D., er ekspert på sikkerhetskultur hos Predictive Solutions, og han har erfart at det er tre nøkkelprinsipper som bidrar til å skape et vellykket sikkerhetsklima som utvikler seg til en vellykket sikkerhetskultur:

  1. kommunikasjon
  2. personliggjøring
  3. vekst

1. Kommunikasjon

Mellommenneskelig kommunikasjon er en viktig del av vellykkede virksomheter. Når man ser på sikkerhetsklima, kan kommunikasjon omfatte ting som målsettinger og insentivprogrammer. Dr. Pettinger foreslår å fokusere på det positive i stedet for å spore måldata basert på uhell og skader. Fokus på uhell og skader «feier mye sikkerhetsrapportering under teppet, og dette kan utilsiktet skade kulturen.» Fokuser i stedet på å spore kvaliteten til sikkerhetsinspeksjonene, eller hvor mange ansatte som deltar i sikkerhetsinitiativer. Folk blir generelt bedre motivert når de prøver å forbedre noe i stedet for å prøve å unngå eller redusere noe (f.eks. skader).

Fokuser i stedet på å sette S.M.A.R.T.-mål, som er nyttigere og påvirker bedriftens sikkerhetsklima positivt. Dr. Pettinger sier: «[Målet] skal være en gjennomførbar og observerbar atferd som du underbygger, i stedet for – du vet – «gjør ditt beste». Derfor må du gjøre det spesifikt. Gjør det oppnåelig. Gjør det relevant for menneskene rundt deg, og ikke bare viktig for deg. Visualiser det, og få folk til å sette pris på det.»

Det er også viktig å være klar over hvordan du snakker om bestemte prosesser. Dette kan også ha innvirkning på hvordan klimaet oppfattes i hele bedriften. Dr. Pettinger kom med et eksempel på hvordan klimaet kan ha negativ innvirkning på de ansatte: «Hvis du hører «Vi må få denne maskinen i gang.», vet du at det er tidspress. Det er litt stress; det er ingen som faktisk ber deg «ta snarveier», men du kjenner at presset fra omgivelsene, kontra andre kulturer som sier «Det spiller ingen rolle hvor lang tid det tar. Ta den tiden du trenger. Gjør det på en trygg måte. Ikke skad deg.»

2. Personliggjøring

Lager du en plan som gjør at sikkerhet handler om den enkelte, bidrar du til at folk tenker på den gjennom hele arbeidsdagen. Dr. Pettinger har sett suksess på grunn av endringer i gjennomføring av skiftmøter og mer skreddersydd opplæring.

For mange bedrifter har det hatt positiv effekt å involvere ansatte i større grad på skiftmøter. I stedet for bare å fokusere på hva som må gjøres og hvordan forrige skift forlot ting, foreslår Dr. Pettinger å sette av tid på hver møte til å diskutere potensielle risikoer og hvordan de kan minimeres. «Oppfordre til slik respons fra folk i gruppen din. Som en god leder, er nøkkelen å prøve å få dem til å komme frem til løsninger.», sier Dr. Pettinger.

Når det gjelder opplæring og undervisning, er det flere måter å tilnærme seg dette på. Fluke-kunden Michael Brooks har god erfaring med opplæring én til én i sin bedrift, Great Southwestern Fire and Safety. Man setter av tid til å gå gjennom sikkerhetstrinnene og sikrer at kunnskapen og erfaringen som én ansatt har, går videre til den neste. Brooks sa «De har klart å videreføre det de har lært, til andre ansatte.» Det er ikke alltid de samme som underviser, lærer og vokser. Vi har jobbet hardt for å holde på denne positive stemningen blant de ansatte.» Dette har ikke bare bidratt til å holde de ansatte trygge, men har også bidratt til at bedriften har vokst gjennom årene.

3. Vekst

Mange bedrifter går inn i en ond sirkel. I denne sirkelen begynner nye initiativer bra, men dabber av etter hvert, og etter en stund blir de totalt ignorert. Deretter kommer et annet nytt initiativ, og sirkelen gjentar seg. Man ser imidlertid ingen faktiske endringer på grunn av disse initiativene, og både klimaet og sikkerhetskulturen forbli de samme.

I stedet må bedrifter finne en måte å komme inn i en «god sirkel» på. Dette handler kun om tålmodighet og standhaftighet. «Det er veldig vanskelig å påvirke kulturen. Noen ganger kan det ta tre til fem til ti år å endre den», sier Dr. Pettinger.

Når et nytt initiativ er igangsatt, må det settes kortsiktige mål så fremgangen blir mer følbar. Ikke bare vil de enkelte ansatte kjenne at de har større påvirkningskraft, men ledelsen kan også spore hvilke endringer som er i ferd med å skje. Når folk ser verdien av den nye prosessen, vil den være selvdrevet, innarbeidet og bidra til at organisasjonen får en sikkerhetskultur.

Relaterte ressurser