Polski

3 kluczowe zasady budowania silnej kultury bezpieczeństwa

15 Październik 2020 | Bezpieczeństwo

Według badań firmy Fluke większość firm nie ma silnej kultury bezpieczeństwa. Aby ją stworzyć, musisz najpierw zadbać o dobry klimat dla bezpieczeństwa. Pozwoli on na szybszą zmianę i adaptację. Wpłynie na kulturę bezpieczeństwa, która jest trudniejsza do zmiany, ponieważ jest wpisana w nadrzędną kulturę firmy. Jeśli chcesz zmienić kulturę bezpieczeństwa w firmie, musisz zacząć od klimatu bezpieczeństwa. Na przestrzeni lat ten silny klimat stworzy silniejszą kulturę.

Dr Chuck Pettinger, ekspert w dziedzinie kultury bezpieczeństwa w firmie Predictive Solutions, zaobserwował trzy kluczowe zmiany pomagające stworzyć pozytywny klimat dla bezpieczeństwa, który później przełoży się na mocną kulturę bezpieczeństwa:

  1. Komunikacja
  2. Indywidualne podejście
  3. Ciągłe zaangażowanie

1. Komunikacja

Jednym z czynników decydujących o sukcesie działalności biznesowej jest sposób, w jaki komunikujemy się ze sobą. W przypadku komunikacji związanej z klimatem dla bezpieczeństwa można uwzględnić takie elementy, jak wyznaczanie celów i programy motywacyjne. Dr Pettinger sugeruje, aby zamiast śledzić wskaźniki oparte na wypadkach i urazach, skupić się na pozytywnych aspektach. Koncentrowanie się na wypadkach i urazach „utrudnia dostrzeżenie niektórych aspektów raportowania z zakresu bezpieczeństwa. Może też doprowadzić do nieumyślnego osłabienia kultury”. Zamiast tego warto spróbować skupić się na śledzeniu jakości kontroli bezpieczeństwa lub na tym, ilu pracowników bierze udział w danej inicjatywie dotyczącej bezpieczeństwa. Na ogół ludzie są bardziej zmotywowani, gdy próbują coś poprawić, niż gdy starają się czegoś uniknąć lub coś ograniczyć (np. liczbę urazów).

Należy skupić się na ustalaniu celów zgodnych z koncepcją S.M.A.R.T., które są bardziej użyteczne i mają pozytywny wpływ na klimat dla bezpieczeństwa w firmie. Dr Pettinger mówi: „[Cel] powinien być pewnym wykonalnym, obserwowalnym zachowaniem, które można wyegzekwować. Nie wystarczy powiedzieć «Postaraj się jak najlepiej». Dlatego też powinien być konkretny. Osiągalny. Zadbaj również o to, aby stał się istotny nie tylko dla Ciebie, ale i osób, które Cię otaczają. Wreszcie zwizualizuj go, niech ludzie zaczną go doceniać”.

Ważna jest również świadomość tego, w jaki sposób mówisz o pewnych procesach. To również może mieć wpływ na postrzeganie kwestii klimatu w całej firmie. Dr Pettinger przedstawia przykład negatywnego wpływu klimatu na pracowników: „Jeśli słyszysz «Musimy uruchomić tę maszynę!», wiesz, że czas jest istotny. I chociaż nikt jednoznacznie nie mówi «Idź na skróty», odczuwasz pewną presję ze strony takiego klimatu. Są też kultury, w których przekaz jest inny: «Nie obchodzi mnie, ile to potrwa. Nie spiesz się. Zrób to bezpiecznie. Uważaj na siebie”.

2. Indywidualne podejście

Stworzenie planu, w którym zasady bezpieczeństwa odnoszą się do indywidualnych doświadczeń, pomaga pamiętać o tej kwestii przez cały dzień pracy. Dr Pettinger zauważył potencjał w zmianie sposobu prowadzenia spotkań zmianowych i większym dostosowaniu szkoleń.

Większe zaangażowanie pracowników w organizację spotkań zmianowych miało pozytywny wpływ na wiele firm. Zamiast skupiać się na tym, co jest do zrobienia i gdzie poprzednia zmiana zostawiła rzeczy, zdaniem dr. Pettingera lepiej na każdym spotkaniu omawiać potencjalne zagrożenia i sposoby ich ograniczenia. „Zachęć osoby z Twojej grupy do udzielania odpowiedzi. Dla dobrego menedżera próba uzyskania propozycji rozwiązań od zespołu ma kluczowe znaczenie” — mówi dr Pettinger.

Jeśli chodzi o szkolenia i nauczanie, można do tego podejść na wiele różnych sposobów. Klient firmy Fluke, Michael Brooks, odniósł sukces dzięki prowadzeniu indywidualnych szkoleń („jeden na jednego”) w swojej firmie, Great Southwestern Fire and Safety. Spokojne przejście przez wszystkie kwestie bezpieczeństwa daje pewność, że dany pracownik będzie w stanie podzielić się wiedzą i doświadczeniem z innymi. Brooks mówi: „Potrafią przekazać to, czego się nauczyli, nowym osobom w firmie. Kwestiami prowadzenia szkoleń, nauki i rozwoju nie zajmują się wciąż te same osoby. Naprawdę ciężko pracowaliśmy, aby utrzymać to pozytywne nastawienie wśród naszych pracowników”. Pomogło to nie tylko w zapewnieniu bezpieczeństwa pracownikom, ale także przyczyniło się do rozwoju firmy na przestrzeni lat.

3. Ciągłe zaangażowanie

Wiele firm wpada w tzw. „cykl porażki” (ang. venomous cycle). Oznacza to, że nowe inicjatywy ruszają z impetem, ale ostatecznie tracą tempo i po pewnym czasie są całkowicie ignorowane. Następnie rozpoczyna się kolejna nowa inicjatywa i cykl się powtarza. W wyniku tych działań nie zachodzi jednak żadna prawdziwa zmiana i zarówno klimat, jak i kultura bezpieczeństwa, pozostają takie same.

Aby od tego odejść, firmy muszą znaleźć sposób na uruchomienie „cyklu sukcesu” (ang. virtuous cycle). Chodzi tu przede wszystkim o cierpliwość i wytrwałość. „Kultura to coś, na co bardzo trudno wywrzeć wpływ. Czasami zmiana trwa od trzech do pięciu, a nawet dziesięciu lat” — twierdzi dr Pettinger.

Po rozpoczęciu nowej inicjatywy należy wyznaczyć cele krótkoterminowe, aby postęp był bardziej dostrzegalny. Nie tylko poszczególni pracownicy będą mieli poczucie większej sprawczości, ale także kierownictwo będzie mogło na bieżąco monitorować wprowadzane zmiany. Gdy ludzie zauważą wartość nowego procesu, stanie się on samopodtrzymujący i zakorzeniony, a także pomoże organizacji stworzyć kulturę bezpieczeństwa.

Powiązane zasoby