Polski

Jak wykorzystywać analizę krytyczności do ustalania priorytetu zasobów

15 styczeń 2019 | Konserwacja prognostyczna

Większość firm przeprowadza analizę krytyczności i ocenę ryzyka z różnym skutkiem. Analiza krytyczności umożliwia ocenę i klasyfikację zasobów w celu określenia, które zasoby wymagają natychmiastowej uwagi, a które mogą poczekać na swoją kolej. Zbyt wielu kierowników popełnia błąd, kierując się zbyt uproszczonym podejściem do analizy krytyczności, co sprawia, że rozważają oni tylko cztery metody konserwacji zasobów.

  1. Podejście binarne: listę zasobów dzieli się za pomocą linii podziału; wszystkie zasoby powyżej linii mają krytyczne znaczenie, a wszystkie poniżej nie mają krytycznego znaczenia. Podejście binarne jest nieskuteczne i nieprawidłowo wykorzystuje analizę krytyczności do usprawiedliwienia ignorowania lub niewystarczającej konserwacji wielu zasobów. Nawet zasoby znajdujące się poniżej linii podziału wymagają pewnej uwagi. Jeśli zasoby te zostaną zaniedbane, mogą powstać problemy, które staną się krytyczne. W przypadku tak zwanych „niekrytycznych” zasobów mogą wystąpić sytuacje awaryjne, które wymuszają na zespole ds. konserwacji podjęcie działań reaktywnych.
  2. Podejście dynamiczne: wymusza uszeregowanie każdego zasobu na liście według krytyczności; konserwację należy rozpocząć od początku listy i wykonać dla możliwie jak największej liczby zasobów w danym okresie. Takie wymuszone uszeregowanie często wymaga zbędnej precyzji, ponieważ porównywane są nieporównywalne ze sobą zasoby. Kładzie ona zbyt duży nacisk na mechanikę punktowania i sprawia, że trudno jest prawidłowo oceniać poszczególne elementy. Pracownicy poruszają się w dół listy, lecz mogą konserwować sprzęt wyłącznie w oparciu o dostępne zasoby. Takie podejście zapewnia poczucie elastyczności, ale ostatecznie ignoruje wiele zasobów i jest nieprzewidywalne.
  3. Indywidualne rozpatrywanie każdego zasobu: wysoce subiektywna odmiana podejścia dynamicznego; częstsza konserwacja ważnych zasobów i rzadsza konserwacja mniej ważnych zasobów. Jest to najczęściej stosowane podejście przez wiele osób, ponieważ wydaje się najlepsze. Pracownicy mogą dotrzeć do końca listy krytyczności (w końcu) bez zwiększania liczby zasobów. Jednakże odpowiedni harmonogram konserwacji stanowi podstawę każdego skutecznego programu konserwacji. Niektórzy często błędnie sądzą, że zaplanowana konserwacja jest wystarczająca. Uważają, że samo przeprowadzenie konserwacji zgodnie z harmonogramem stanowi efektywną konserwację, a także reagują na ograniczenia czasowe poprzez przesunięcie terminów w harmonogramie w celu kontynuacji pracy lub nie dotrzymują terminu wykonania poszczególnych zadań.
  4. Podejście całościowe: zakłada, że większość sprzętu ma kluczowe znaczenie; skaluje zasoby w celu pełnego objęcia konserwacją wszystkich krytycznych zasobów. Liczba pracowników działu konserwacji zostaje podwojona. Wszyscy odbywają kompleksowe szkolenia i uzyskują certyfikaty. Firma dokonuje zakupu nowych narzędzi. Kierownictwo może także podjąć decyzję o nadgodzinach. Jest to najbardziej kosztowne podejście. Jednakże w niektórych przypadkach wysokie koszty bezpośrednie przekładają się na oszczędności w długim terminie. Ze względu na wysokie koszty to podejście zwraca dużą uwagę kierownictwa wyższego szczebla i zwiększa presję na uzyskanie natychmiastowego zwrotu z inwestycji. Jeśli jakiekolwiek maszyny ulegną awarii, często stanowi to dowód na to, że program konserwacji nie rozwiązuje problemu. Powoduje to, że kierownictwo zaczyna się niecierpliwić, ponieważ oczekuje szybkiego zwrotu z inwestycji. Podejście to oznacza, że lepsza konserwacja wykracza poza nasze możliwości. Sugeruje, że poprawa zależy w całości od okoliczności i zasobów.

Te cztery podejścia są nieelastyczne, niezrównoważone i pomijają podstawową przyczynę, ponieważ narzucają nieodpowiednią kulturę konserwacji. Lepszym rozwiązaniem jest podzielenie listy zasobów na różne klasy w zależności od planowanego sposobu konserwacji każdego zasobu. Istnieje wiele stopni „krytyczności”.

Lepszy sposób klasyfikowania zasobów

Lepszym sposobem radzenia sobie z dylematem dotyczącym krytyczności jest odejście od prostego podziału na zasoby „krytyczne” i „niekrytyczne”, przeklasyfikowanie zasobów i podzielenie ich na większą liczbę grup według odpowiednich kryteriów. Wystarczy wziąć pod uwagę wcześniejsze kryteria oceny krytyczności i skorzystać z nich, aby odpowiedzieć na jedno proste pytanie:

Jaki wpływ wywiera ten zasób na zdolność firmy do generowania przychodów?

W przeszłościObecnieKrytyczność = wpływ na produkcję [PLN]
KrytycznyKluczowyzmiana wydajności [%] = zmiana przychodów [%]
KrytycznyPraca = przychody; przestój = brak przychodów
NiekrytycznyPółkrytycznyCzas przestoju = negatywny wpływ na produkcję lub zgodność
NiekrytycznyPrzestój = brak natychmiastowego wpływu na produkcję

Najważniejsze zasoby można podzielić na dwie grupy: „kluczowe” i „krytyczne”

Kluczowe zasoby

Utrata wydajności [%] = bezpośrednia strata produkcji [%] lub zgodności. Wymaga stałej oceny niezależnie od stanu; musi zawsze działać z maksymalną wydajnością.

zmiana wydajności [%] = zmiana przychodów [%]

Słowo „kluczowy” odnosi się do zasobów, które bezpośrednio określają zdolność firmy do uzyskiwania przychodów oraz ich wielkość. Oprócz czasu pracy i przestojów istnieje bezpośredni związek między każdym procentem poprawy wydajności a wzrostem przychodów firmy. Każda poprawa wydajności oznacza dodatkowe przychody. W tym przypadku konserwacja musi być na najwyższym poziomie. Zasoby te wymagają stałej uwagi i monitorowania, niezależnie od tego, czy są całkowicie nowe, czy mają 30 lat.

Przykładami kluczowych zasobów są generatory turbinowe, duży silnik znajdujący się na statku lub duży piec lub palenisko. Często się zdarza, że w standardowym zakładzie produkcyjnym nie ma żadnych kluczowych zasobów, a wiele firm ma tylko jeden lub dwa takie zasoby. Jednakże w przypadku procesów ciągłych, takich jak przetwarzanie ropy naftowej i gazu lub chemikaliów, firmy często dysponują wieloma wzajemnie połączonymi zasobami kluczowymi, a ich zespoły ds. konserwacji, budżety i narzędzia sprawiają, że wszystko funkcjonuje z najwyższą wydajnością.

Krytyczne

Przestój/awaria = utrata produkcji lub zgodności. Rezultat może być mały lub duży, drogi lub tani, lecz nadal ma krytyczne znaczenie.

Praca = przychody; przestój = brak przychodów

„Krytyczne zasoby” to elementy, które muszą prawidłowo funkcjonować, aby firma mogła zarabiać. Wydajność stanowi mniejszy problem od dostępności zasobu. Jeśli elementy się obracają, przenośniki są w ruchu lub układ hydrauliczny się włącza, firma może generować przychody. Kluczowym wskaźnikiem wydajności jest czas pracy bez przestojów, a możliwość przewidywania awarii stanowi bardzo cenną korzyść.

„Kluczowe” i „krytyczne” zasoby nie muszą być duże, drogie, skomplikowane ani wytrzymałe. Czasami proces chemiczny może zależeć od prostego zaworu elektromagnetycznego, a linia przetwarzająca żywność może polegać na silniku za 20 dolarów, który odpowiada za podawanie materiału ze zbiornika. Krytyczność nie dotyczy złożoności zasobu, lecz jego wpływu na zdolność do generowania przychodów.

Niekrytyczne zasoby można podzielić na dwie grupy: „półkrytyczne” i „niekrytyczne”.

Półkrytyczne

Czas przestoju/awaria = negatywny wpływ na produkcję lub zgodność. Zależy to w dużej mierze od czasu realizacji. Jeśli negatywny wpływ na produkcję doprowadzi do utraty produkcji, zasoby, które można łatwo naprawić lub wymienić w tym okresie, są klasyfikowane jako półkrytyczne (zasoby, które nie mogą zostać naprawione lub wymienione w tym okresie, są uznawane za krytyczne).

Czas przestoju = negatywny wpływ na produkcję lub zgodność

„Półkrytyczne zasoby” to takie, które nie wstrzymują produkcji, gdy zostaną wyłączone, jednakże stanowi to obciążenie dla systemu. Wystarczy pomyśleć o magazynie lub centrum dystrybucji, które dysponuje czterema wózkami widłowymi. Jeśli jeden z nich ulegnie awarii, pozostałe wózki widłowe muszą pracować o 33% szybciej lub dłużej. Dobrym przykładem może być też uszkodzenie nitownicy. Powoduje to, że pracownicy produkcyjni muszą ręcznie montować nity w celu utrzymania odpowiedniego tempa produkcji.

W niektórych przypadkach firma lub proces może tolerować tylko chwilową utratę półkrytycznego zasobu, zanim zasób lub proces staną się niezrównoważone.

Niekrytyczne

Być może istnieją powody, dla których warto naprawić te zasoby, lecz nie jest to bezpośrednia utrata produkcji ani brak zgodności — niekrytyczne zasoby nie mają na to wpływu.

Przestój = brak natychmiastowego wpływu na produkcję

„Niekrytyczne zasoby” nie wywierają wpływu na zdolność firmy do generowania przychodów — niezależnie od tego, jak duże, kosztowne lub złożone mogą być. Przykładem może być obrotowy znak firmowy znajdujący się przed budynkiem.

Co z usługami komunalnymi, obiektami publicznymi, organizacjami non-profit lub innymi podmiotami, które nie generują przychodów? W takich przypadkach należy zastąpić pojęcie generowania przychodów wypełnieniem misji organizacji, działaniem w ramach budżetu lub zapewnieniem oczekiwanego poziomu usług.

Należy pamiętać, że klasyfikacja krytyczności jest unikalna dla każdej firmy. To, co może być niekrytycznym luksusem w jednej firmie, może odgrywać fundamentalną rolę w innej firmie. Istnieje wiele narzędzi, które mogą pomóc w utrzymaniu ciągłości funkcjonowania zakładu. Nasz zespół specjalistów ds. konserwacji silników zapewnia pomoc w określeniu narzędzi lub kombinacji narzędzi, które są najlepiej dostosowane do potrzeb klienta.