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So verwenden Sie die Kritikalitätsanalyse zur Priorisierung von Anlagen

Die meisten Unternehmen führen Kritikalitätsanalysen und Prozesse zur Risikobewertung mit unterschiedlichem Erfolg durch. Eine Kritikalitätsanalyse bewertet und klassifiziert Geräte und Anlagen, um ein klares Verständnis darüber zu vermitteln, welche die sofortige Aufmerksamkeit erfordern. Viele Manager machen den Fehler, eine übermäßig vereinfachte Ansicht ihrer Kritikalitätsanalyse zu verwenden, und sie sehen dann nur vier Möglichkeiten für die Instandhaltung der Geräte und Anlagen.

  1. Binärer Ansatz: teilt eine Liste von Geräten und Anlagen mit einer klaren Abgrenzungslinie ein, wobei alles oberhalb der Linie kritisch und alles darunter nicht kritisch ist. Der binäre Ansatz ist kontraproduktiv und verwendet die Kritikalitätsanalyse unsachgemäß, um zu rechtfertigen, dass viele Anlagen ignoriert oder nicht ausreichend instand gehalten werden. Selbst Anlagen unterhalb der Abgrenzungslinie erfordern ein gewisses Maß an Instandhaltung, und können – wenn sie vernachlässigt werden – letztendlich zu kritischen Problemen führen. Bei sogenannten „nicht kritischen“ Anlagen können Notfälle auftreten, die das Instandhaltungsteam in einen reaktiven Instandhaltungsmodus zwingen.
  2. Dynamischer Ansatz: jede Anlage wird nach dem Force-Ranking-System bewertet. In der hieraus resultierenden Liste sind oben gelistete Anlagen kritischer als weiter unten gelistete. Es wird am Anfang der Liste begonnen und so viele Anlagen wie möglich werden in einem bestimmten Zeitraum durchlaufen. Force-Ranking führt oft zu ungeeigneter Präzision und ungleichwertigen Vergleichen von unterschiedlichen Anlagen. Dabei wird zu viel Wert auf die Funktionsweise der Bewertungskriterien gelegt, dadurch wird die Arbeit mit dem Bewertungssystem zu schwierig. Wenn Personen die Liste von oben nach unten abarbeiten, können sie die Anlagen nur auf der Grundlage der ihnen verfügbaren Ressourcen instand halten. Dieser Ansatz bietet zwar Flexibilität, ignoriert aber letztlich viele Geräte und Anlagen und führt zu unvorhersehbaren Ergebnissen.
  3. Jedes Gerät und jede Anlage alleine für sich: Eine äußerst subjektive Variation des dynamischen Ansatzes; Planung der häufigen Instandhaltung wichtiger Anlagen und einer weniger häufigen Instandhaltung für weniger wichtige Anlagen. Dies ist der gängigste Ansatz, da es vielen als der beste Kompromiss gilt. Die Mitarbeiter können die Kritikalitätsliste (auf lange Sicht) bis zum Ende durcharbeiten, ohne den Ressourcenaufwand zu erhöhen. Eine gute Instandhaltungsplanung ist jedoch ein Eckpfeiler jedes leistungsstarken Instandhaltungsprogramms. Oft wird eine geplante Instandhaltung mit ausreichender Instandhaltung verwechselt. Mitarbeiter denken, dass die Instandhaltung einfach nach einem Zeitplan durchgeführt werden muss, um eine effektive Instandhaltung zu gewährleisten. Im Laufe der Zeit reagieren sie auf Zeitdruck, indem sie einfach den Zeitplan ausreizen, oder sie lassen Aufgaben einfach überfällig werden.
  4. Vollständige Abdeckung: schlussfolgert, dass die meiste Ausrüstung kritisch ist; skaliert Ressourcen so, dass alle kritischen Anlagen vollständig abgedeckt sind. Sie verdoppeln das Instandhaltungspersonal, schicken jeden Mitarbeiter zu einer allübergreifenden Schulung und Zertifizierung und kaufen alle neuen Werkzeuge. Oder schlimmer noch: Sie entscheiden sich möglicherweise dafür, dass ihre vorhandenen Mitarbeiter dauerhaft Überstunden machen müssen. Dies ist der teuerste Ansatz. In einigen Fällen tauschen Sie hohe, unmittelbare Kosten gegen langfristige Einsparungen ein. Aufgrund der hohen Kosten zieht dieser Ansatz viel Aufmerksamkeit und Prüfung von der oberen Führungsebene mit sich, was den Druck erhöht, eine sofortige Kapitalrendite (ROI) zu erzielen. Wenn eine Maschine ausfällt, wird dies oft als Beweis dafür angesehen, dass das Instandhaltungsprogramm das Problem nicht löst. Dies führt zur Ungeduld in der Führungsebene bzgl. der Erwartung sofortiger kurzfristiger Renditen. Und schließlich unterstellt dieser Ansatz, dass eine bessere Instandhaltung außerhalb unseres Einflussbereichs liegt. Er suggeriert, dass Verbesserungen ausschließlich durch Umstände und Ressourcen bestimmt werden.

Diese vier Ansätze sind unflexibel, untragbar und lassen die Ursachen außer Acht, weil sie die falsche Instandhaltungskultur fördern. Ein besserer Ansatz besteht darin, die Liste Ihrer Geräte und Anlagen in verschiedene Klassen aufzuteilen, je nachdem, wie Sie die einzelnen Anlagen instand halten möchten. Es gibt mehr als eine Art von Kritikalität.

Eine bessere Möglichkeit, Ihre Geräte und Anlagen zu klassifizieren

Eine bessere Methode zur Bewältigung dieses Kritikalitätsproblems besteht darin, sich von einer einfachen „kritischen“ oder „nicht kritischen“ Denkweise zu verabschieden und Ihre Geräte und Anlagen in mehr Gruppen mit sehr wichtigen Unterscheidungsmerkmalen neu zu klassifizieren. Verwenden Sie die vorherigen Kritikalitätsbewertungskriterien, um eine einfache Frage zu beantworten:

Welche Auswirkungen hat dieses Gerät oder diese Anlage auf die Fähigkeit des Unternehmens, Umsatz zu generieren?

DamalsHeuteKritikalität = Einfluss auf die Erzeugung von Umsatz
KritischWichtigste Geräte und AnlagenProzentuale Änderung der Leistung = Prozentuale Umsatzänderung
KritischVerfügbarkeit = Umsatz; Ausfallzeit = kein Umsatz
Nicht kritischHalb-kritischAusfallzeit = Einschränkung bei Produktion oder Konformität
Nicht kritischAusfallzeit = keine unmittelbaren Auswirkungen auf die Produktion

Kritische Geräte und Anlagen können in zwei Gruppen unterteilt werden: „Wichtigste Geräte und Anlagen“ und „kritisch“

Wichtigste Geräte und Anlagen

Prozentuale Verschlechterung der Leistung = direkter Verlust von einem prozentualen Anteil der Produktion oder bzgl. der Konformität. Muss unabhängig vom Zustand ständig bewertet werden, muss immer mit höchster Leistung laufen.

Prozentuale Leistungsänderung = Prozentuale Umsatzänderung

„Wichtigste Geräte und Anlagen“ bezieht sich auf Einrichtungen, die im Unternehmen direkt die Fähigkeit und das Maß bestimmen, Gewinn zu erzielen. Neben einfacher Verfügbarkeit und Ausfallzeiten gibt es eine direkte Beziehung zwischen jedem Prozentsatz der Leistungsabstufung und der Umsatzabstufung des Unternehmens. Jede einzelne Leistungsverbesserung bedeutet zusätzliche Einnahmen. An dieser Stelle muss die Instandhaltung Spitzenleistungen erbringen. Diese Geräte und Anlagen müssen ständig überwacht werden, egal ob sie brandneu oder 30 Jahre alt sind.

Beispiele für wichtigste Geräte und Anlagen sind Turbinengeneratoren, ein großer Motor in einem Schiff oder ein großer Prozess- oder Brennofen. Es ist nicht ungewöhnlich, dass ein einfaches Fertigungswerk keine wichtigsten Anlagen hat, und viele Unternehmen haben nur ein oder zwei. In kontinuierlich arbeitenden Prozessindustrien, wie der Öl- und Gasindustrie oder in chemischen Prozessen, gibt es jedoch oft mehrere und miteinander verbundene Elemente wichtigster Geräte und Anlagen – und entsprechende Instandhaltungsteams, Budgets und Werkzeuge.

Kritische Geräte und Anlagen

Ausfallzeit/Ausfall = Produktionsausfall oder Verschlechterung der Konformität. Das Ergebnis kann klein oder groß, teuer oder kostengünstig und dennoch kritisch sein.

Verfügbarkeit = Umsatz; Ausfallzeit = kein Umsatz

„Kritische Geräte und Anlagen“ sind diejenigen, die im Unternehmen in Betrieb sein müssen, um Einnahmen zu ermöglichen. Die Leistung ist ein geringeres Problem, sondern eher, ob die Anlage in oder außer Betrieb ist. Solange sich die Förderbänder bewegen oder die Hydraulik angetrieben ist, kann das Unternehmen Einnahmen erzeugen. Die Verfügbarkeit ist der wichtigste Leistungsindikator, und die Fähigkeit, bevorstehende Ausfälle vorherzusehen, ist äußerst wertvoll.

„Wichtigste Geräte und Anlagen“ sowie „kritische Geräte und Anlagen“ müssen nicht groß, teuer, komplex oder schwer sein. Manchmal kann ein chemischer Prozess von einem einfachen Magnetventil abhängen, oder eine Verarbeitungslinie für Lebensmittel kann davon abhängen, ob ein kostengünstiger Motor Material aus einem Trichter fördert. Bei der Kritikalität geht es nicht um die Komplexität von Geräten und Anlagen, sondern um die Auswirkungen auf die Erzeugung von Umsatz.

Nicht kritische Geräte und Anlagen können in zwei Gruppen unterteilt werden: „halb-kritisch“ und „nicht kritisch“

Halb-kritisch

Ausfallzeiten/Ausfälle = Einschränkung von Produktion oder Konformität. Dies hängt stark von der Vorlaufzeit ab. Wenn eine Produktionseinschränkung zu einem Produktionsverlust führt, werden Geräte und Anlagen, die innerhalb dieses Zeitrahmens leicht repariert oder ersetzt werden können, als halb-kritisch eingestuft (Einrichtungen, die in diesem Zeitraum möglicherweise nicht repariert oder ersetzt werden, sind von kritischer Bedeutung).

Ausfallzeit = Einschränkung von Produktion oder Konformität

„Halb-kritische Geräte und Anlagen“ sind solche, die nicht zwangsläufig die Produktion unterbrechen, aber dennoch das System einschränken. Dies kann z. B. ein Lager oder Verteilzentrum mit vier Gabelstaplern sein. Wenn ein Gabelstapler ausfällt, steht die Produktion zwar nicht still, aber die übrigen Gabelstapler müssen um 33 % schneller oder länger arbeiten. Oder nehmen wir eine Nietpresse, die nicht mehr funktioniert, sodass das Produktionspersonal die Nieten manuell einschlagen muss, um das Produktionsvolumen aufrechtzuerhalten.

In einigen Fällen kann ein Unternehmen oder ein Prozess den Verlust einer halb-kritischen Anlage nur vorübergehend ausgleichen, bevor es untragbar wird oder der Prozess zu weit aus dem Gleichgewicht gerät.

Nicht kritisch

Es kann Gründe geben, diese Geräte und Anlagen zu reparieren, aber nicht aufgrund eines direkten Produktionsverlusts oder der Konformität – diese sind nicht von nicht kritischen Anlagen betroffen.

Ausfallzeit = keine unmittelbaren Auswirkungen auf die Produktion

„Nicht kritische Anlagen“ wirken sich nicht auf das Umsatzpotenzial des Unternehmens aus – unabhängig davon, wie groß, teuer oder komplex sie sein mögen. Nehmen wir als Beispiel ein rotierendes Firmenschild auf einem Gebäude.

Wie sieht es aus mit kommunalen Diensten, öffentlichen Einrichtungen, gemeinnützigen Organisationen oder anderen Unternehmen, die Dienstleistungen erbringen müssen? Ersetzen Sie in diesen Fällen die Erzeugung von Umsatz dadurch, die Unternehmensziele zu erfüllen, innerhalb des Budgets zu arbeiten oder das erwartete Dienstleistungsniveau zu bieten.

Denken Sie daran, dass die Kritikalitätsklassifizierung für jedes Unternehmen unterschiedlich ist. Was in einem Unternehmen ein nicht kritischer Luxus ist, kann in einem anderen Unternehmen zu den wichtigen Geräten und Anlagen zählen. Es gibt mehrere Werkzeuge, mit denen Sie Ihr Werk betriebsbereit halten können. Unser Team von Motor-Instandhaltungsspezialisten kann Ihnen dabei helfen zu bestimmen, welches Werkzeug oder welche Kombination an Werkzeugen am besten zu Ihren Anforderungen passt.