Italiano

Come utilizzare l'analisi delle criticità per assegnare le priorità alle risorse

La maggior parte delle aziende esegue l'analisi delle criticità e i processi di valutazione dei rischi con risultati finali variabili. L'analisi delle criticità valuta e classifica le risorse per fornire una chiara visione di quali risorse richiedono una manutenzione immediata e quali possono attendere. Troppi manager commettono l'errore di vedere in modo eccessivamente semplicistico l'analisi delle criticità e considerano solo quattro opzioni per la manutenzione delle proprie risorse.

  1. Approccio binario: prevede la divisione in due di un elenco di risorse con una linea di demarcazione netta, in cui tutto ciò che si trova sopra la linea è di fondamentale importanza e tutto ciò che si trova al di sotto non lo è. L'approccio binario è controproducente e utilizza in modo improprio l'analisi delle criticità per giustificare l'incuria o l'insufficiente manutenzione di molte risorse. Anche le risorse sotto la linea di demarcazione richiedono una certa cura e, se trascurate, possono creare problemi che diventano critici. Per le cosiddette risorse "non critiche" si possono verificare emergenze che costringono il team addetto alla manutenzione a una modalità di manutenzione di tipo interventistico.
  2. Approccio dinamico: prevede la classificazione in base all'importanza di tutte le risorse in un elenco in cui ciascuna risorsa è più critica di quella sottostante; si parte dalla sommità dell'elenco e si smaltisce il maggior numero possibile di risorse in un determinato periodo di tempo. La classificazione in base all'importanza spesso richiede confronti precisi e non veritieri tra risorse diverse. Pone troppa enfasi sui meccanismi dei criteri di punteggio e rende il funzionamento del sistema di punteggio troppo faticoso. Mentre si opera scorrendo l'elenco è possibile effettuare la manutenzione delle risorse solo in base alla proprie disponibilità di personale. Anche se questo approccio procura una sensazione di flessibilità, in definitiva trascura molte risorse ed è imprevedibile.
  3. Ogni risorsa in modo indipendente: una variazione altamente soggettiva dell'approccio dinamico, con la programmazione di una manutenzione più frequente per le risorse importanti e una meno frequente per quelle meno importanti. Questo è l'approccio più comune, perché molti lo considerano il migliore in assoluto. È possibile smaltire e giungere in fondo all'elenco delle criticità (in ultima istanza) senza incrementare la disponibiltà di risorse umane. Tuttavia, una buona programmazione della manutenzione è fondamentale per qualsiasi programma di manutenzione altamente efficace. Solitamente si cade nell'equivoco di considerare sufficiente la manutenzione programmata. Si ritiene che la semplice disponibilità di una manutenzione programmata equivalga a una manutenzione efficace e, con il passare del tempo, si risponde alle limitazioni imposte dal tempo semplicemente "assottigliando" il programma di manutenzione in modo da passare oltre oppure si lasciano scadere le attività in programma.
  4. Copertura completa: si basa sulla conclusione che la maggior parte delle apparecchiature è di importanza cruciale; consente di incrementare le risorse umane in modo da ottenere la copertura completa su tutti i mezzi di produzione critici. Il personale addetto alla manutenzione viene raddoppiato, i dipendenti ricevono formazione interdisciplinare e certificazione complete e si acquistano tutti i nuovi strumenti. Oppure, nel caso peggiore, si può decidere di impegnare costantemente il personale già disponibile oltre il normale orario di lavoro. Questo è l'approccio più costoso. In alcuni casi, i costi elevati immediati si possono compensare con il risparmio a lungo termine. A causa del costo elevato, questo approccio è soggetto a particolare attenzione e viene sottoposto a meticolosi controlli da parte della dirigenza, con un aumento della pressione per ottenere un ROI immediato. Un eventuale fermo macchina viene spesso considerato come prova che il programma di manutenzione non risolve il problema. Ciò rende i manager impazienti di ottenere risultati immediati nel breve periodo. Infine, questo approccio implica che il miglioramento della manutenzione è fuori dal nostro controllo. Suggerisce che il miglioramento è determinato interamente dalle circostanze e dalle risorse umane disponibili.

Questi quattro approcci sono poco flessibili, difficilmente sostenibili e non in grado di eliminare la causa alla radice perché ingenerano un'errata cultura della manutenzione. Un approccio migliore consiste nel suddividere l'elenco delle risorse in classi diverse, a seconda di come si ha intenzione di curare la manutenzione di ciascuna risorsa. Esistono più tipi di criticità.

Un modo migliore per classificare le risorse

Un modo migliore per gestire il dilemma della criticità consiste nell'abbandonare la distinzione semplicistica tra risorse "critiche" e "non critiche" e riclassificarle in più gruppi con differenze molto importanti. Si considerino i precedenti criteri per il punteggio delle criticità e li si utilizzi per rispondere a una semplice domanda:

Quale impatto ha questa risorsa sulla capacità dell'azienda di generare ricavi?

AlloraOraCriticità = Influenza sui $ di produzione
CriticaElemento di punta% di variazione delle prestazioni = % di variazione dei ricavi
CriticaTempo di attività = ricavi; tempo di inattività = nessun ricavo
Non criticaSemi-criticaTempo di inattività = pressione su produzione o conformità
Non criticaTempo di inattività = nessun effetto immediato sulla produzione

Le risorse critiche possono essere suddivise in due gruppi: "elementi di punta" e "critiche"

Elementi di punta

% di perdita di prestazioni = perdita diretta di % di produzione o conformità. Richiede una valutazione costante indipendentemente dalle condizioni; deve funzionare sempre al massimo delle prestazioni.

% di variazione delle prestazioni = % di variazione dei ricavi

Per "elementi di punta" si intendono le risorse che determinano direttamente la capacità dell'azienda di avere successo e in quale misura. Oltre ai semplici tempi di attività e di inattività, vi è una correlazione diretta tra ogni percentuale di aumento delle prestazioni e l'aumento dei ricavi dell'azienda. Ogni minimo miglioramento delle prestazioni si traduce in un aumento dei ricavi. In questo caso, la manutenzione deve essere ai massimi livelli. Queste risorse necessitano di una manutenzione e un monitoraggio costanti, indipendentemente dal fatto che siano nuovissime o in funzione da 30 anni.

Esempi di risorse costituenti elementi di punta sono i generatori a turbina, un motore di grandi dimensioni all'interno di una nave o un grande forno o fornace di processo. È abbastanza comune che un impianto di produzione di base sia privo di risorse costituenti elementi di punta, e molte aziende ne hanno solo una o due. Tuttavia, nei settori di processo continuo, come quello petrolifero, del gas o della lavorazione delle sostanze chimiche, spesso vi sono più elementi di punta interconnessi, nonché team di manutenzione, budget e strumenti che lo dimostrano.

Risorsa critica

Tempo di inattività/guasto = perdita di produzione o conformità. Il risultato può essere piccolo o grande, costoso o poco costoso, ed essere comunque critico.

Tempo di attività = ricavi; tempo di inattività = nessun ricavo

Le "risorse critiche" sono quelle che devono essere pienamente attive affinché l'azienda incassi ricavi. Le prestazioni sono un problema secondario rispetto al funzionamento o al mancato funzionamento della risorsa. Se gli ingranaggi girano, i trasportatori sono in movimento o l'impianto idraulico è in funzione, l'azienda può generare ricavi. Il tempo di attività è l'indicatore chiave delle prestazioni e la capacità di prevenire i guasti prima che si verifichino è estremamente importante.

Gli "elementi di punta" e le "risorse critiche" non devono essere grandi, costosi, complessi o pesanti. A volte un processo chimico può dipendere da una semplice elettrovalvola oppure una linea di lavorazione alimentare può dipendere dalla capacità di un motorino da 20 dollari di erogare materiale da una tramoggia. La criticità non riguarda la complessità di una risorsa, bensì l'effetto che ha sulla capacità di generare ricavi.

Le risorse non critiche possono essere suddivise in due gruppi: "Semi-critiche" e "non critiche"

Semi-critiche

Tempo di inattività/guasto = pressione su produzione o conformità. Dipende in larga misura dal tempo di consegna. Se la pressione sulla produzione comporta una perdita di produzione, le risorse che possono essere facilmente riparate o sostituite entro l'intervallo di tempo disponibile sono classificate come semi-critiche (le risorse che potrebbero non essere riparate o sostituite entro tale intervallo di tempo sono critiche).

Tempo di inattività = pressione su produzione o conformità

Le "risorse semi-critiche" sono quelle che, quando si arrestano, non determinano necessariamente un'interruzione della produzione, ma mettono a dura prova il sistema. Si pensi a un magazzino o un centro di distribuzione con quattro carrelli elevatori. Se uno si guasta, l'operatività non si arresta, ma i rimanenti carrelli elevatori devono funzionare a una velocità o per un tempo del 33% maggiore. Oppure si pensi al guasto di una pressa per rivetti: il personale addetto alla produzione dovrà battere a mano i rivetti per mantenere inalterato il volume di produzione.

In alcuni casi, un'azienda o un processo può tollerare solo temporaneamente la perdita di una risorsa semi-critica prima che la situazione diventi insostenibile o che il processo risulti troppo squilibrato.

Non critiche

Possono esservi motivi fondati per riparare queste risorse, ma non a causa di una perdita diretta di produzione o conformità, che non sono influenzate da risorse non critiche.

Tempo di inattività = nessun effetto immediato sulla produzione

Le "risorse non critiche" non pregiudicano la capacità dell'azienda di generare ricavi, a prescindere dalla loro dimensione, dal loro costo o dalla loro complessità. Ad esempio, si consideri l'insegna rotante di un'azienda di fronte a un edificio.

E per quanto riguarda i servizi municipali, le strutture pubbliche, le organizzazioni no profit o altre entità che non generano ricavi? In questi casi è necessario sostituire l'idea di generazione di ricavi con quella di conseguimento dello scopo dell'organizzazione, di rispetto del budget o di fornitura del livello di servizio previsto.

È importante ricordare che la classificazione delle criticità è univoca per ciascuna azienda. Ciò che può essere un lusso non critico in una azienda può benissimo essere un elemento di punta in un'altra. Esistono diversi strumenti che possono aiutarti a mantenere l'impianto in piena attività. Il nostro team di specialisti della manutenzione dei motori può aiutarti a stabilire quale strumento o combinazione di strumenti sono più adatti alle tue esigenze.