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3 principios fundamentales para desarrollar una sólida cultura de seguridad

9 May 2021 | Seguridad

La mayoría de las empresas no tienen una cultura de seguridad sólida, según un estudio de Fluke. Para desarrollarla, lo primero que necesita es crear un clima de seguridad. Dicho clima permitirá introducir cambios y adaptarse a ellos con más rapidez. Además influirá en la cultura de la seguridad, que resulta más difícil de cambiar porque está firmemente arraigada en la cultura general de la empresa. Si desea cambiar la cultura de seguridad de una empresa debe empezar por crear un clima de seguridad. Con el paso de los años la solidez de dicho clima propiciará una cultura más sólida.

Como experto en cultura de seguridad de Predictive Solutions, Chuck Pettinger ha observado que hay tres cambios fundamentales que ayudan a crear un clima de seguridad con las características necesarias para crecer y convertirse en una sólida cultura de seguridad:

  1. Comunicación
  2. Vinculación personal
  3. Desarrollo continuo

1. Comunicación

La forma de comunicarnos juega un papel decisivo para el éxito de cualquier empresa. Cuando se trata de crear un clima de seguridad, la comunicación puede incluir detalles como el establecimiento de metas y los planes de incentivos. El Dr. Pettinger sugiere que, en lugar de realizar un seguimiento cuantitativo de los accidentes y las lesiones, es mejor centrarse en lo positivo. Centrarse en los accidentes y las lesiones "acaba ocultando una gran cantidad de información relativa a la seguridad y puede afectar involuntariamente a la cultura". Por ello es preferible realizar un seguimiento de la calidad de las inspecciones de seguridad o del número de empleados que participa en una iniciativa de seguridad. En términos generales, las personas se motivan más cuando su objetivo es mejorar algo en lugar de tratar de evitar o reducir la frecuencia de un incidente determinado (por ejemplo, las lesiones).

Así, lo mejor es centrarse en establecer objetivos de tipo S.M.A.R.T., que son más útiles y tienen un efecto positivo en el clima de seguridad de la empresa. El Dr. Pettinger explica que "[el objetivo] debe ser reforzar un comportamiento observable y concreto, en vez de vaguedades del tipo 'Hazlo lo mejor que puedas'. Por lo tanto, asegúrese de que el objetivo sea concreto. Que sea factible. Que signifique algo para las personas que le rodean, no solo para usted. Y visualícelo, consiga los demás lo valoren".

También es importante que sea consciente de la forma de hablar sobre ciertos procesos, puesto que también puede influir en cómo se perciba el clima en toda la empresa. El Dr. Pettinger puso un ejemplo de cómo el clima puede influir negativamente en los empleados: "Si te dicen 'tenemos que lograr poner en marcha esta máquina', hay un componente apremiante en ello. Hay un poco de presión, y nadie te llega a decir, "toma los atajos que haga falta", pero sientes esa presión en el clima, en comparación con otras culturas que dicen 'No me importa el tiempo que lleve. Tómate tu tiempo. Hazlo de manera segura. No te hagas daño'".

2. Vinculación personal

Crear un plan que asocie la seguridad con la persona ayuda a tener presente la seguridad durante la jornada laboral. El Dr. Pettinger ha observado resultados favorables al cambiar cómo se llevan a cabo las reuniones al empezar el turno y personalizar más la formación.

Conseguir que los empleados participen más en las reuniones de inicio de turno ha tenido un efecto positivo en muchas empresas. En lugar de centrarse únicamente en qué es necesario hacer y dónde ha dejado las cosas el equipo del turno anterior, el Dr. Pettinger sugiere tomarse un tiempo durante cada reunión para discutir los riesgos potenciales y cómo reducirlos. "Logre que las personas de su grupo le proporcionen esas respuestas. Como buen director, la clave reside en tratar de conseguir que sean ellos quienes lleguen a la solución", indicó el Dr. Pettinger.

En lo que se refiere a la formación y la enseñanza, existen muchos enfoques diferentes. Michael Brooks, cliente de Fluke, ha tenido éxito con la formación personal cara a cara en su empresa, Great Southwestern Fire and Safety. Tomarse el tiempo necesario para repasar con el empleado los pasos de seguridad y asegurarse de que el conocimiento y la experiencia de un empleado se transmite al siguiente. Brooks comentó que "Han sido capaces de transmitir todo lo que han aprendido a alguien más nuevo. Así, las personas que enseñan, aprenden y crecen no son siempre las mismas. Hemos realizado un gran esfuerzo para tratar de mantener esta actitud positiva en nuestros empleados". Este método no solo nos ha ayudado a garantizar la seguridad de los empleados, sino que también ha contribuido al crecimiento de la empresa a lo largo de los años.

3. Desarrollo continuo

Muchas empresas caen en un círculo vicioso denominado el "ciclo venenoso". En este ciclo, las nuevas iniciativas comienzan con fuerza, pero finalmente pierden el ímpetu y, tras un tiempo, acaban siendo ignoradas por completo. Luego se pone en marcha una nueva iniciativa y el ciclo se repite. Sin embargo, no se aprecia que estas iniciativas produzcan ningún cambio real y además tanto el clima como la cultura de la seguridad permanecen estancados.

Lo que las empresas necesitan es encontrar una forma de entrar en el "ciclo virtuoso". Para ello, hay que recurrir a la paciencia y a la perseverancia. "Es muy difícil introducir cambios en una cultura. A veces, cambiarla lleva de tres a cinco o diez años", afirma el Dr. Pettinger.

En cuanto inicie una nueva iniciativa, establezca objetivos a corto plazo para ser más conscientes de que se está progresando. No solo tendrán los empleados, a nivel individual, la sensación de que son capaces de lograr unos resultados más positivos, sino que la dirección también podrá realizar un seguimiento de los cambios que han comenzado a producirse. En cuanto el personal vea el valor del nuevo proceso, este se volverá autosostenible, arraigará y ayudará a su empresa a crear una cultura de seguridad.

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